“如今的地产业已经发生了巨大变化，产生了三个趋势。一是由开发向存量转化，二是由制造业向服务业转化，三是由线下向线上转化。而这其中最大的机会就是城市更新的万亿级市场。”高和资本董事长苏鑫说。
苏鑫是在日前由高和资本主办的“2035投资未来城市论坛暨2018高和投资人大会”上作出的这一表述，高和资本已经是国内领先的城市更新投资机构。
他进一步指出，城市更新在当下的中国有三个核心力量支撑其持续稳定地发展，“一是城市转型，二是消费升级，这两者都是围绕老百姓美好生活;三是存量盘活，一二线城市拥有大量低效、缺少内容的存量物业，如何进行盘活正是城市更新所要解决的问题。”
而城市更新将如何把城市低效的存量资产进行盘活，苏鑫认为需要握有三把“功能钥匙”。第一把“功能钥匙”是体验，“无人超市给人的启发是传统办公和商业难以为继，新零售代表未来，只有它们才能满足未来消费升级的需求，城市更新的核心是提供空间，给空间的人提供更高的效率和更好的体验”。
第二把“功能钥匙”是场景，他举例说，现在他们计划在一些办公物业里设计共享大堂，传统写字楼的大堂空空如也，浪费了大量的面积和功能，共享大堂会变成一个社交空间，拥有咖啡、办公、会议、网红店展示等，把写字楼大堂变成一个白领线下交流、互动、学习和工作的空间，“资产的价值不在于装修是否高大上，关键在于能否把空间变成一种场景”。
苏鑫所指的第三把“功能钥匙”则是情怀，“情怀之所以产生巨大能量，能够成为一把功能钥匙，不仅能够感染自己，其实还可以感染上帝”。
城市更新的常态阶段
诸多房地产投资及金融机构将越来越多的业务、资源向城市更新领域倾斜。国开金融副总裁左坤介绍，城市更新会是投资热点，大体上分为两个类别，其一是传统商业物业老化以后进行提升改造、再经营、再出售或以资产证券化等途径退出，早期国开金融与高和资本在上海静安区收购了一栋商业物业，国开金融提供了富有创意的融资安排，快速借助高和资本的资产精装修，对物业品质和租约安排快速提升，使得商业物业租金大幅上涨，1年时间后物业转售予其他投资者，实现了较高的投资收益。
“但这种模式很难快速扩展，因为原有物业持有者希望卖出高价，但接手价格过高会导致后期提升改造空间价值缩窄，这是非常大的挑战。”左坤说。
其二是城市里原有的一些非商业项目，尤其是工业项目，这类项目所占城市容量较大，因此也会成为城市更新的重要方向之一，“但运作过程会很费劲，首先要协调政府进行规划调整，其次规划调整以后，土地出让如何定价，极有可能通过政府重新进行土地出让后变成又一个单纯的房地产开发项目。”左坤说。
他也总结了城市更新所要面临的挑战。一是来自政府方面的挑战，城市更新的发展要求城市管理者足够开明、富有创意和前瞻性，能够在规划和土地等方面给予充分支持;二是城市更新对企业提出了更大的挑战，城市更新涉及诸多业态经营，良好的经营必须拥有卓越、创意的团队，持续不断的心态;三是金融机构要为城市更新提供创新的融资支持，商业物业的经营要求降低门槛、抵押担保等，包括融资期限、成本等都能够给予更好的支持。
“对城市而言，城市更新是一个系统工程，需要政府、企业和金融机构各方面共同协调、努力。”左坤说。
当天论坛上，华融融德总经理黄春雨在左坤对城市更新的理解基础上进一步认为，经过多年的实践和发展，城市更新已经从浪潮或风口过渡到了常态阶段，最早的城市更新即简单的信息套利、先入者套利模式，“这种以较低价格买进，然后迅速转售变现，属于浪潮式的机会，过渡到常态阶段以后这种投资机会越来越少，因为投资者会解决信息不对称问题，对市场把握更好”。
黄春雨补充说，常态阶段的城市更新，要求投资者和运营者都具备一份耐心，重点是在资产的持续经营管理过程，商业物业在物理形态的改变上确实需要创意和设计，但城市更新作为一种商业行为和投资活动，最终的变现要依靠漫长的运营来实现，商业物业提升了人流、效率和租金，最后才能实现投资者的价值，这个过程会非常漫长，如果只有硬件上的设计，而没有空间内容的填充，肯定不可持续，“从这个意义上来说，城市更新的重点在运营能力，而不是前端获取一项优质资产进行硬件上的改造与设计”。
为此，黄春雨提出了城市更新的方法论与实现路径，“无论是城市更新的投资者或是资产运营方，首先在心态和情怀上，要有长期持续的耐心，其次从商业要素上分析，重资产投资的融资安排必须是长期资金，短期融资会使得物业运营变得慌乱;城市更新过程里，究竟是参与到重资产投资，还是参与到资产运营，必须依靠每一个企业对自身资源禀赋的判断，资金特性、硬件改造等都是资源禀赋的一部分;城市更新的价值链条较长，从资产获取、更新改造到运营、退出，这是一个相当漫长的价值实现的链条，参与方要以合作心态完成，单一的投资者很难依靠自身单一的资源禀赋，完成城市更新的全部价值链条。”
黄春雨同样强调了政府是城市更新过程里的重要影响因素，“政府应该充分关注市场化原则，发挥市场在资源配置中的决定性作用，因此政府在城市更新中的角色也应该贯彻市场化的原则。另外城市更新的参与主体不可避免地要与政府一些刚性原则碰触，比如规划和消防，我们希望政府有着一定的稳定性、持续性和可预见性，让企业进行城市更新时，能够有一些合乎逻辑的预测，政策预期变化较大的情况下，风险会增加。”
资本与运营难以平衡
传统的以商业物业开发与运营为主营业务的企业，在当下不断兴起的城市更新背景下，其已经拥有了较强的先发优势，尤其是形成了较为稀缺的资产运营与管理能力，而商业物业开发的背景，也让其在物业改造、设计与提升等方面极具优势。
“我们在今天比以往任何时候都更加关注运营能力，我们甚至夸张地形容为重度运营。将来商业物业发展的核心竞争力，不会是企业能够获取多少土地和项目，也不是可以与多少资金方进行合作，而是运营深度达到多少。”中粮集团朝阳大悦城总经理李瑞在论坛上说。
他介绍，中粮集团早年创立大悦城地产品牌时，并没有选择最优的发展路径，而是选择了另一种方向，即快速开发、销售，但同时强化重度运营。经过10年经验积累，大悦城地产已经逐渐理解了城市中心与商业运营之间的关系，“城市的成长有自己的周期，城市更新的背景下，每个城市所处阶段并不相同，比如北京区域的城市更新已经进入到声浪期，但郑州这样的核心城市，商业发展的重心仍然聚焦在增量开发，所以一个企业在城市的拓展，关键在于顺应城市更新的节奏，并在其中发现机遇。”
另一方面，城市更新又有着独特的特点，开发企业在一些核心城市做增量开发，会有非常清晰的投资标准，比如体量规模、周边人口、地缘辐射半径、地铁交通等，这些开发企业可以带着非常成熟的标志性产品获取合适的开发地块，但是在城市更新的背景下情况则非常不一样，因为企业是在原有的区域里寻找机会，此时很难找到成熟的产品在城市更新区域获取合适的项目。
“运营能力非常重要，运营能力决定前端产品的研发能力，需要更具弹性的产品，能够适应城市更新对于区域的变化性、多元化和多样性。所以对于一个具备深度运营能力的开发企业，能够适应城市更新业务快速发展的要求，反而产品标准化很强的开发企业，不利于在城市更新背景下成长，应该去关注三四线城市开发增量物业的机会，这会成为开发企业的核心优势。这就是城市更新与运营能力之间的关系。”李瑞说。
李瑞也着重强调，在城市更新过程中，运营团队与资本团队形成合作共赢的模式是十分困难的挑战。“商业地产本身是一个重资产、长周期和复合性的投资领域，但大多数资本仍在追求短平快的投资回报，把握运营团队与投资团队之间的平衡非常重要，未来在激励机制方面的设计，也决定了城市更新项目能否做得出色。”
“类似大悦城这样的综合体项目，虽然我们内部一直强调商业情怀，但其实有点虚，因为商业项目非常刚性，可能10～20年时间都不会改变，它不仅承担了商业责任，还有社会责任，所以商业项目是长周期项目，8～10年左右。但现在投资方设计5+1+1退出周期已经非常难得，这个周期与我们做一个高品质、具有前瞻性的商业项目之间存在非常强的关系。”李瑞补充，“我们既要承担商业项目未来的责任，同时要满足资本方的投资回报，如果能够解决这两者之间的矛盾，将能够保证在一线城市更新过程里，能实现城市更健康、更美好的二次成长。”
春光集团董事长王启春认为，一个城市更新项目最终成功与否，最根本的是需要对市场、区域进行透彻研究，如果能够对项目精准定位，把物业项目的整个商业周期研究更加全面，才能把它从投资、开发、运营，最终到实现经营收益与资产价值，过程中才能对项目进行更加精准地评估，并在这个前提下测算城市更新项目的投资规模与周期。
“接手一个城市更新项目，首先要透彻研究区域消费特点和消费能力，从而精准定位项目功能。其次要与资产运营方合作，具备非常强的商业运营能力，按照前期调研的精准定位，把项目从招商策划、业态运营，到组织各种活动，借此焕发商业物业新的价值。”王启春说，“既要去地产化思维，又要利用地产开发很多填充内容的做法，对商业项目的规划、市场、定位、投资、开发、建设、运营等各个环节全盘进行谋划，最后才有能力精准地安排资金，城市更新的整个流程也就相对完整。”
王启春最后说，城市更新将是一个持续发展的常态化投资领域，一方面是像北京这样的核心城市，城市功能在这几年更加明确和精准，所以按照这个城市定位所需求的功能，也需要进一步发展，与功能不相吻合的各种业态与功能将被替换甚至淘汰。
另一方面是城市消费升级，人们对美好生活的需求和发展不均衡之间的矛盾，已经是目前国家发展阶段的主要矛盾，随着消费升级，要对许多传统商业业态进行更新和改造，从传统的商业功能提升到生活方式、消费中心的塑造，商业中心提升到生活中心和消费中心，“这是一种质变的提升和转变，由过去单一的行业，上升到以服务业为主的综合功能，而且不仅是功能的提升，而是生活方式的转变，城市更新关联的是城市生活的主题与市场需求，空间极大”。
